قصة (الخضر دالوم) ... انا سوداني

الصومال: الخضر دالوم، "القائد الجيد على استعداد لتحمل اللوم"
13/يونيو/2011 - داكار – (ايرين)

قصة (الخضر دالوم) ... انا سوداني 293915284

أشارت دراسة جديدة صادرة عن شبكة التعلم النشط للمساءلة والأداء في العمل الإنساني تحت عنوان "القيادة في العمل: القيادة الفعالة في العمليات الإنسانية" إلى الخضر دالوم على أنه قائد فعال في مجال العمل الإنساني على وجه الخصوص. فقد برز الخضر بمعرفته العميقة للخلفية السياسية والاجتماعية الاقتصادية للأزمات التي عمل في ظلها. كما كان له دور حيوي كقائد للفريق المشترك بين الوكالات في الصومال حيث وضع مصلحة الأطفال وليس احتياجات المنظمة في صميم قراراته.
ويشغل الخضر حالياً منصب المدير الإقليمي لمنظمة إنقاذ الطفولة - المملكة المتحدة - لمنطقة الشرق الأوسط وأمريكا اللاتينية والكاريبي. وقبل ذلك كان يشغل منصب المدير القطري، ومدير برامج منظمة إنقاذ الطفولة – المملكة المتحدة - في الصومال من عام 2001 وحتى عام 2007. وقد بدأ الخضر العمل في برامج منظمة إنقاذ الطفولة في السودان وعمل أيضاً في وزارة المالية السودانية، ثم في الوكالة البريطانية للتنمية الدولية لمدة عام، ثم كباحث في مجموعة البحوث الاقتصادية في السودان. وتحدث الخضر إلى شبكة الأنباء الإنسانية (إيرين) قائلاً:
"بدأت مفاهيم القيادة لدي منذ الطفولة. فقد ولدت في قرية بدارفور. وكان العديد من الناس يقصدون والدي لتسوية النزاعات بينهم إذا كان لديهم مشاكل في الديون أو نزاع على الأراضي، أو حتى إذا كانت هناك مشكلات زوجية. لم يكن والدي زعيماً للقرية لكن الناس كانوا يثقون في رأيه.
كان والدي يطلب مني التواجد لتقديم الشاي والطعام خلال تلك المناقشات. كان يريدني أن أشاهد ما يحدث. وبذلك تكونت لدي فكرة مبكرة عن كيفية معالجة وحل القضايا الصعبة. وعلى الرغم من حصولي على الكثير من المعلومات الشخصية، إلا أنني فهمت معنى الحفاظ على السرية التامة لتلك المعلومات. كان الكثير ممن يحضرون لعرض مشكلاتهم على أبي آباءً لأصدقاء لي بالقرية لكنني لم أكن أفصح لهم بأي شيء. وقد ساعدني تعلم التكتم على الأسرار في عملي.
أما مصدر إلهامي الخارجي فهو نيلسون مانديلا. كان مصدر إلهامي خلال سنوات الدراسة في المدرسة والجامعة. فطريقته في التضحية بكل شيء لصالح مجتمعه لطالما أدهشتني.
سيصبح الموظفون المحليون قادة دوليين أقوياء إذا قامت المنظمات بكسر الحواجز بين الموظفين المحليين والموظفين الدوليين. فعلى تلك المنظمات البدء في الاعتراف بمقدرة هؤلاء الأفراد. وعلى القادة تفهم أن لدى بعض الموظفين نقاط ضعف لكن يجب أن تكون على استعداد للمخاطرة عندما تتوافر الإمكانيات في بعض الأشخاص. وإذا ساءت الأمور، يجب ألا يُوبخ الموظف- فالقائد الجيد على استعداد لتحمل اللوم.
في السودان، كنت واحداً من بين المواطنين الأفارقة المرشحين لترقية لوظيفة نائب مدير. أخبرني زملائي أن هناك رجل إفريقي حاول من قبل لكنه فشل، فتساءلت: "لماذا يركزون على هذا المثال ويستخدمونه للحد من قدراتي؟
في حالتي تحمل شخص واحد فقط مخاطرة توظيفي. لقد ارتكبت بعض الأخطاء لكنه لم يتخل عني أبداً- بل قام بتوجيهي.
هناك العديد من الأمثلة التي قمت فيها باتخاذ قرارات صعبة مبنية على معلومات غير كاملة أو متضاربة. فعندما كنت في الصومال، تم رفع تقرير لي من أحد مكاتبنا التنفيذية تفيد بوجود تضارب بالمصالح. لم تتوفر لدي المعلومات الكافية للاستمرار في تقصي الأمر، وكان للشخص الذي قدم لي تلك المعلومة مصالح خاصة. لكنني كنت أعلم أنني إن لم أتمكن من اتخاذ أي قرار (بناء على تلك المعلومات) سيفقد الناس ثقتهم بنا. لذلك قمت بإقالة أحد الموظفين من المكتب، وعندما فعلت ذلك، استولت ميليشيات على مكتبنا وأمروني بإعادة الموظف.
لذلك قمت بإجلاء جميع الموظفين في الحال. ثم قمت بإجراء تحليل عن من لديه السلطة بالمنطقة– لم يكن هناك حكومة لكن كانت هناك سلطة قانون غير رسمية. ثم حددت خمسة من القادة الصوماليين وقدمت لهم تقرير عن الموقف وأوضحت لهم أنني على استعداد لإغلاق المكتب إذا استولت عليه الميليشيات. لكن إذا كانوا مستعدين لفهمنا وفهم ما نحاول القيام به فأنا على استعداد للاستمرار.
استغرق الأمر ثلاثة أسابيع للتفاوض لكننا توصلنا إلى حل معقول. وأكد قادة المجتمع سماحهم لنا بمواصلة العمل. فلم يكن لدي الوقت الكافي لمشاورة المكتب الرئيسي في لندن بشأن هذا الموقف- فأضررت إلى اتخاذ ذلك القرار في الحال.
في هذه الأيام يريد الجميع تأدية دورهم بأمان. لدى الأمم المتحدة موظفون شجعان لكنهم لا يستطيعون تطبيق مواهبهم. عندما كنت نقطة الاتصال لمنظمة غير حكومية بالصومال قمنا بعقد اجتماعات مرتجلة لمناقشة القضايا الصعبة. كان باستطاعة كل شخص من القادة الجالسين حول الطاولة أن يتخذ قراراً، لكنهم كانوا بحاجة إلى التشاور مع المكتب الرئيسي. وهذا قد يستغرق وقتاً طويلاً. وفي هذه الحالة يمكن أن تفقد فرصتك ويفقد الآخرون الثقة بك ويتم النظر إليك على أنك غير حازم.
وللخروج من هذا الموقف، يحتاج موظفو المنظمات غير الحكومية إلى الفهم الجيد للبيئة السياسية التي يعملون بها وإلى اتخاذ القرارات على هذا الأساس ووفقاً للاحتياجات الإنسانية. وعلى المنظمات أن تفسح المجال للممثلين المحليين للقيام بذلك.
وإذا ساءت الأمور، ينبغي ألا تنأى المنظمة بنفسها. يجب عليها تحمل المسؤولية. وبدلاً من التنصل من اللوم يجب عليها الاعتراف بأنها قد تعلمت من أخطائها.

أيها الناس نحن من نفر عمروا الأرض حيث ما قطنوا

القادة الجيدون يحاربون ثقافة الخوف من المجازفة
14/يونيو/2011
إن فهم الصورة الأكبر، واتخاذ القرارات والمخاطر على أساس معلومات ناقصة أو متناقضة، وإدراك حدود القدرات الشخصية والتحلي بالتواضع والحماس صفات لا تشكل سوى بعضاً مما يعتبره العاملون في المجال الإنساني أهم مميزات القائد في مجال عملهم، وفقاً لتقرير القيادة الفعالة في العمليات الإنسانية الصادر في 9 يونيو عن شبكة التعلم النشط للمساءلة والأداء في العمل الإنساني(ALNAP) .
فعلى الرغم من أهمية الخبرة والكفاءة، إلا أن "الصفات الشخصية" هي التي غالباً ما تميز القائد البارع عن القائد المقبول، حسب ما جاء في التقرير. ومن بين هذه الصفات التحمس للعمل والتفاني فيه، وإعطاء الأولوية لاحتياجات المجتمعات المحلية خلال عملية صنع القرار، وإدراك أوجه القصور الشخصية، وسرعة التعلم من الأخطاء؛ بالإضافة إلى امتلاك ما يكفي من الثقة بالنفس للمخاطرة بعدم الحصول على رضا الجميع وموافقتهم، حسب روس ماونتن، الرئيس السابق لمكتب الأمم المتحدة في جمهورية الكونغو الديمقراطية.
غير أن الخوف من المجازفة في المجال الإنساني يحد من قدرة العاملين فيه على تطبيق هذه الخصائص، ويتسبب في خنق روح القيادة الفعالة، حسب تصريح مؤلفة التقرير، مارجي بيوكانان سميث، لشبكة الأنباء الإنسانية (إيرين). وترى سميث أنه بالرغم من كون تحسين المساءلة يعد من الأهداف الهامة في العمل الإنساني إلا أنه يتسبب في بعض الأحيان في "تقليص مساحة الإبداع" في المنظمات الإنسانية.
"تشير العديد من الأدلة المثيرة للقلق إلى تنامي التوجه نحو الخوف من المجازفة في القطاع الإنساني. ويرتبط هذا التوجه في جزء منه بمبدأ المساءلة وفي جزء آخر بالقيود البيروقراطية، مما يؤدي إلى ثقافة امتثال خانقة"، حسب التقرير.
وفي هذا السياق، أخبر رئيس قسم البحوث بشبكة التعلم النشط للمساءلة والأداء في العمل الإنساني، بول نوكس كلارك، إيرين أن "هناك المزيد من الضوابط والموازنات... التي من شأنها أن تمنع حدوث أشياء سيئة أو غير عادية، ولكنها تفرض في ظروف يكون فيها التصرف غير التقليدي مطلوباً وضرورياً أحياناً".
ويصبح الأمر أكثر تعقيدا بشكل خاص في مؤسسات الأمم المتحدة، التي تكون درجات الهرمية والبيروقراطية فيها عادة أعلى مما هي عليه في غيرها من المنظمات غير الحكومية، حيث تتمثل "المجازفة الشخصية في تجاهل الموظف لمصالحه المهنية الخاصة وإعطاء الأولوية للأهداف الإنسانية".
ونتيجة لذلك، كثيراً ما تبرز القيادة الجيدة "على الرغم من" الثقافة التنظيمية وليس "بفضلها"، حسب التقرير الذي يعطي كمثال على ذلك أندرو ماكليود، منسق مجموعة العمل التابعة للأمم المتحدة في باكستان بعد زلزال 2005، والذي تمكن من قيادة عمليات التنسيق بين المجتمع الإنساني والحكومة الوطنية والمجتمعات العسكرية بفعالية مشهودة بغض النظر عن وضعه في التسلسل الهرمي للقيادة.
إن الأمر هنا لا يتعلق بالمجازفة بهدف المجازفة فحسب، وإنما بـ"المجازفة الشريفة" التي تستحق الكفاح من أجلها. ويعني ذلك، حسب بيوكانان سميث، اتخاذ القرارات الجريئة المدركة للتكلفة الثقيلة للفشل في الحالات التي تكون فيها حياة الناس معرضة للخطر مثلاً.
ويرى زملاء عباس غوليت، رئيس الصليب الأحمر الكيني، أنه يجسد هذا النهج بأفكاره الجريئة والخلاقة التي لا تعرف قيوداً ولا حدوداً.
إن صفات القيادة الواردة في التقرير لا تقتصر على المجال الإنساني فحسب، ولكن الحالات المرتبطة بهذا القطاع والتي تستوجب التحلي بمثل هذه الصفات غالباً ما تكون معقدة وصعبة للغاية، كالعمل مع أشخاص يعانون من أزمة مثلاً، و الاستناد على معلومات غامضة لاتخاذ قرارات من شأنها التأثير على حياتهم، والعمل في بيئات خطرة.
وعلق محمد الخضر دلوم، المدير القطري لمنظمة إنقاذ الطفولة – المملكة المتحدة - في الصومال، على الموضوع بقوله أنه بالرغم من إمكانية تعلم مهارات القيادة إلا أن مصدر الإلهام بالنسبة للقيادة الفعالة غالبا ما يتمثل في تجارب الطفولة أو تأثير الموجِّهين والمعلمين.
ويعتبر المسار المهني للخضر، الذي بدأ كموظف محلي وارتقى ليصل إلى منصب مدير دوليٍّ للبرامج القُطرية، مساراً غير عادي في القطاع الإنساني الذي يتم فيه "عادة تجاهل" الإمكانات القيادية للموظفين المحليين، حسب بوكانان سميث.
ويتمتع العديد من القادة الأقوياء في المجال الإنساني بشخصيات غنية ومعقدة ينهلون من جميع أوجهها اعتماداً على ما يحتاجون إلى تحقيقه. واستشهد العديد بجميلة محمود، الرئيسة الماليزية لمنظمة ميرسي (Mercy) غير الحكومية في إندونيسيا، مشيرين إليها على أنها من القادة الفعالين. وقد صرحت جميلة محمود لشبكة التعلم النشط للمساءلة والأداء في العمل الإنساني أنها تشعر بارتباطها بالثقافات الماليزية والمالاوية والصينية وثقافة العمل الإنساني بالإضافة إلى هويتها كمسلمة وطبيبة وأم.
وقد برزت جميلة محمود كواحدة من النساء النادرات ضمن سرب من الرجال الذين تم تحديدهم كقادة فعالين. ويرى جميع من تم التحدث إليهم أن ندرة النساء في هذا السياق تعد مسألة يجب معالجتها على وجه السرعة وفهمها بشكل أفضل. إذ يرى نوكس كلارك، أن الصورة النمطية للقيادة لا تزال مرتبطة في الأذهان إلى حد كبير بقالب "الرجل" الغربي. كما يعتقد العديد من الذين تمت مقابلتهم أن القيادة الفعالة تستدعي كون الشخص مدمناً على العمل وأن القائد الفعال يجب أن يهب نفسه لعمله. وحسب كلارك فإن "الكثير من الرجال يتبعون مفهومهم الخاص عن القيادة في عالم متزايد التعقيد قد لا ينجح فيه هذا النموذج بشكل جيد".
ويرى نوكس كلارك أنه بدلاً من أن تقوم المنظمات بالبحث عن قائد واحد يتجسد فيه "مزيج بطولي" من الصفات قد تؤدي حتماً إلى النضوب، ينبغي عليها أن تفكر في القدرة الجماعية للفريق على القيادة وتتجنب التركيز على شخص واحد بعينه، مشيراً إلى أن "هذا سيخفف عبء منسق الشؤون الإنسانية ويضيف إلى عبء الفريق القطري الإنساني".
من جهتها، أفادت بيوكانان سميث أنه عندما يتعلق الأمر بالمخاطرة، ينبغي على المجتمع الإنساني أن ينظر إلى أمثلة جيدة من مؤسسات القطاع العام التي عززت المساءلة دون تقييد القيادة. في حين يرى نوكس كلارك أنه ينبغي على كبار المديرين التنفيذيين أن يفكروا في طرق جديدة لتحفيز القيادة، وليس مجرد التدقيق في امتثالها لإجراءات الوكالة والأهداف المالية.
وأضافت بيوكانان سميث أنه يجب البحث عن إجابة عاجلة لمسألة ذكر عدد قليل جداً من النساء والموظفين المحليين على أنهم قادة يؤدون أدواراً فعالة ورئيسية في الميدان.

» انت سوداني؟؟؟
» يوميات سوداني
» تخيل كيف يكون الحال لو ماكنت سوداني...
» انا سوداني أنا ضمنا الوادي فمن يفصلنا ياي بلدنا وك
» حباب الاستاذ بابكر الخضر